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引用自
1月2日你接到一封匿名信，向你表示，這個月市場會上漲，結果市場果然上漲。
在研究成果報告的會議上，發生了一場激辯。
「看不見」的競爭力、「看不見」的美好品質，都不會從天而降
「看不見」的競爭力、「看不見」的美好品質，都不會從天而降
有賴於「看得見」的良好配套管理。
呼叫總部，我中彈了
二戰期間，英國皇家空軍指揮官拜訪美國著名的統計學家沃爾德教授，討教如何改善關係著飛行員生死的難題。
依照當時的航空技術，機體裝甲只能局部加強，否則機體過重，會導致起飛困難及操控遲鈍。
沃爾德分析被擊中的轟炸機之後發現，機翼最容易被擊中，而座艙與機尾則中彈最少。
在研究成果報告的會議上，發生了一場激辯。
負責該專案的作戰指揮官認為，被轟炸的機翼彈孔密密麻麻，要不是飛行技術老到加上好運氣，早就機毀人亡了，因此該加強機翼的裝甲。
但沃爾德卻堅定地建議加強座艙與機尾發動機部位。
他解釋說：「我所分析的樣本中只包含順利返航者，被多次擊中機翼的轟炸機還能夠安全返航。而很少彈著點的部位，可能一旦中彈，根本就無法返航。」
這兩種意見堅持不下，但由於戰況緊急，部長決定接受沃爾德的建議。
不久之後，聯軍轟炸機被擊落的比例，果然顯著降低。
為了確認這個決策的正確性，英國軍方動用了敵後工作人員，收集了部分墜毀在德國境內的飛機殘骸。
果真如沃爾德所預料，中彈的部位主要集中在駕駛艙與機尾。佈滿彈痕的機翼，反而是飛機最強韌的部位。
空軍作戰指揮官因為太重視「看得見」的彈痕，反而看不到真正的關鍵。
這個案例有兩點值得警惕：
第一，收集更多資料，未必能改善決策品質。如果資料的來源本身就有嚴重的偏誤，更多的資料只會更加深原有的誤解。
第二，專業意見有時未必能改善決策品質。因為專業本身的盲點，可能正是產生偏誤資料過程中的一環。
那些安全返航的飛行員，雖然有機翼中彈的經驗，但都不是駕駛艙或發動機中彈的「烈士」。
當他們愈認真凝視那些「看得到」的彈痕，離真相就愈遠。
在管理實務與日常生活中，有些關鍵的資料也像上述個案一樣，會因為「失敗」而觀察不到。
心理學的研究也顯示，罕見而且鮮明的事件，發生的機會常會被扭曲誇大。
例如，1997年，美國共有550個10歲以下的兒童在家中的游泳池溺斃。
由於美國共有約600萬個家用游泳池，因此溺水死亡的機率為11,000分之1。
同期間，有175位的同齡小朋友，死於家中的槍枝走火。
由於美國家庭裡約有2億支槍枝，死亡機率為100萬分之1。
根據這項統計，家中游泳池致死的機率，比槍支高出將近100倍。
但美國所有報導與討論的重心，卻都集中在槍擊案，而忽略家中游泳池的兇險。
許多睿智的思想家或企業家常提醒我們：「成功是最糟糕的老師」。
但媒體報導與暢銷書中，最受到歡迎的還是「麻雀變鳳凰」或「反敗為勝」之類的勵志故事。
失敗的人通常不願意站出來分享失敗的經驗，媒體通常也沒有興趣深入報導失敗的故事。
因此，成功故事的報導，很像那些安全返航的轟炸機。
當飛行員口沫橫飛，訴說著他們如何躲過槍林彈雨時，我們不僅可能沒學到真正的關鍵成功因素，反而離成功的真相更加遙遠。
組織裡需有適當的異議份子，反向思考才有存活的空間，如果團隊成員們的同質性過強，則無法容納不同的意見。
存活者偏差 (Survivorship Bias)
1月2日你接到一封匿名信，向你表示，這個月市場會上漲，結果市場果然上漲。
但你不以為意，因為大家都知道有元月效應這回事（歷年來一月間股價漲多跌少）。
到了2月1日，你又接到另一封信，向你表示，市場將下跌。
這一次，又給那封信說中了。3月1日再接到一封信，情形一樣。
7月，你對那位匿名人士的先見之明很感興趣，對方邀你投資某個海外基金。
於是你把全部的儲蓄拿出來投資，兩個月以後，那些錢有如肉包子打狗，一去不回。
你伏在鄰居的肩膀上嚎啕大哭，他告訴你，他也接過兩封這種神秘信，但寄到第二封就停了。
他說，第一封信的預測正確，但第二封不正確。
這是怎麼一回事？
那些騙子玩的把戲是，他們從電話簿找出一萬個人名。
寄出後市看漲的信給其中一半的人，後市看跌的信給另一半的人。
一個月後，將有5,000人接到的信預測正確，然後再針對這五千人如法炮製。
再一個月後，剩下2,500人接到的信預測正確。
如此直到名單上剩下500人，其中會有200人受騙上當。
因此騙子只要花幾千美元的郵資，便可賺進數百萬美元。
把手法作些改變。
某騙子假裝投顧老師招收會員，跟你說你可以先加入一般會員，等你覺得準了再加入VIP會員。
這改變更巧妙的地方在於，騙子一開始就能賺到錢。
此外VIP會員還會幫騙子建立口碑，證明騙子有多準：存活者偏差(survivorship bias)。
只要資訊不流通，其他人並不知道這假的投顧老師有多麼(不)準。
「看不見」的競爭力、「看不見」的美好品質，都不會從天而降
有賴於「看得見」的良好配套管理。
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